7月底，永辉超市对上交所年报问询函的回复公告，像一块石头投进了本就
7月底，永辉超市对上交所年报问询函的回复公告，像一块石头投进了本就不平静的零售行业。
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2025全年营收535.08亿元，同比下滑20.82%；归母净亏损25.52亿元，亏损额比上一年又扩大了10.87亿。
眼看着亏损加剧，永辉超市明确表示，2026年将采取更为稳健的经营策略，不再进行大范围的闭店和调改，预计经营经过“休养生息”后逐步回归正轨。
从去年大刀阔斧关掉381家门店的狂飙突进，到今天喊出休养生息主动踩刹车，永辉用一年时间、25亿真金白银的代价，完成了一次从激进到务实的战略折返。
这位胖东来的学徒，终于扛不住了。
1. 英雄迟暮
回望永辉的历史，唏嘘不已。
1998年从福州火车站旁一家小店起家，永辉靠着“农改超”模式一战成名，把生鲜搬进了现代化超市，硬生生在沃尔玛、家乐福等外资巨头的包围中杀出一条血路。
2010年登陆上交所，被誉为“生鲜第一股”，那是永辉的黄金年代。
2010到2019这十年，是永辉狂飙突进的十年。门店数量从156家飙升到911家，营收从百亿级冲到近千亿级，复合增长率超过20%。京东、腾讯轮番入股，一时风光无两。
也就是从这时起，永辉开始走弯路。
先是2015年，永辉设立创新平台永辉云创，并于2017年推出“超级物种”，对标盒马鲜生，主打“餐饮+超市”的新零售概念，最高峰时开到八十余家门店。烧了无数钱之后，最终因为持续亏损被剥离出上市公司体系，黯然退场。
紧接着是Mini社区店，2019年一口气开出数百家门店，管理层提出年内冲击千家门店的拓店目标，规划打造“大店+小店”网点矩阵。结果第二年就启动大规模关店调整，扩张速度有多快，收缩速度就有多快。
再后来是民生仓储店，学山姆、Costco的会员制仓储模式，又是一轮开店又关店的循环。
十年间，永辉试遍了市面上所有能想到的新零售业态，每一次都all in，每一次都铩羽而归。钱花了不少，坑踩了一堆，主业却在一次次折腾中逐渐失速。
到2021年，永辉首次出现年度亏损，从此一发不可收拾。算上2025年的25.5亿，五年累计亏损已经超过百亿元。
曾经的生鲜王者，沦落到了连年巨亏的境地。
这其实不是永辉一家的问题，大润发、华润万家、步步高、人人乐……几乎所有传统大卖场玩家，都在过去五六年里经历了同样的故事，尝试新业态、烧钱、失败、关店、计提减值。
大家都在找答案，又都找不到答案，直到胖东来爆火。
2. 永辉“胖改”
2024年，胖东来以神级服务火遍全网的时候，几乎所有传统商超都像看到了一根救命稻草。永辉是动作最快、决心最大的那一个。
在胖东来团队的帮扶下，永辉马上开启了一场声势浩大的门店改造运动，业内称之为“胖改”。
叶国富入主之后，永辉的思路其实很清晰。
先断臂求生，把常年亏损的尾部门店全部砍掉，把规模缩到一个健康的体量；再全面升级，用胖东来的服务和商品标准重塑门店，把“民生超市”的旧形象换成“品质零售”的新标签。
初衷不能说错，但执行的代价远超预期。
根据永辉自己披露的数据，门店调改对利润的影响来自几方面：
一是资产报废和一次性投入，合计约9.1亿元；二是装修停业期间的毛利损失，预估约3亿元；三是供应链改革初期，缺货和毛利率下滑对营收的冲击。再加上关闭381家门店产生的解约赔偿、人员补偿、资产减值，几笔账加起来，直接把全年利润砸出了一个大坑。
这还只是看得见的成本。看不见的代价是，大规模调改打乱了门店正常的经营节奏。
一季度还盈利1.48亿，二季度就亏了3.88亿，三季度亏4.69亿，四季度直接亏到18.43亿。亏损逐季放大的曲线，和调改全面铺开的时间线高度重合。
永辉“胖改”，越改越亏。这其实不是“学胖东来”导致的，而是“一边大规模关店出清历史包袱，一边砸钱做门店改造”双重成本集中释放的结果。
换句话说，这25亿亏损里，有一半是在还过去盲目扩张的旧账，另一半是在为转型交学费。
其实，永辉“胖改”的逻辑本身没有错，错的是节奏——太急了。
胖东来的核心竞争力，不是干净的地板、热情的员工、免费的包装服务这些表象，而是于东来几十年沉淀下来的分配机制、企业文化和供应链打磨能力。
员工拿高薪、有尊严，自然会提供好服务；商品严选、损耗严控，自然能支撑起品质和价格的平衡。这套体系是长在土壤里的，不是一套SOP就能移植过去的。
永辉在全国有几百家门店，横跨二十多个省市，区域消费差异巨大、管理链条极长。要在短短一年时间里，让几万名一线员工同时转变服务意识、让几百个采购同时切换选品逻辑，本身就是一件反常识的事。
调改后的门店，客流确实涨了，口碑也确实好了，但成本涨得更快。员工薪酬提升了，装修标准上去了，商品损耗管控难度加大了，而客单价和复购率的提升，需要时间慢慢兑现。
随着大规模改造的一次性支出集中爆发，而经营改善的红利还没释放出来，亏损放大就是必然的结果。
3. 休养生息
看到这，一些人可能会把“休养生息”解读成永辉认输了、改不动了。我倒觉得，这反而是一件好事，说明永辉终于从“运动式改造”的狂热里冷静下来，开始回归零售的基本常识了。
按照永辉的说法，2026年不再搞大范围的闭店和调改，只做小范围的二次优化。工作重心从“改门店”转向“练内功”：聚焦商品、聚焦顾客、聚焦员工、聚焦文化。
这四句话听起来很虚，但恰恰是零售最本质的东西。
第一是商品力。
零售的终极竞争，永远是商品的竞争。你服务再好，消费者最终是来买东西的。
永辉接下来要做的，是打造100个亿级口碑单品，和200个核心产区、工厂建品质共同体，把“品质永辉”的认知落到具体的商品上。
这条路对不对？看看山姆的 Member"s Mark、盒马的自有品牌就知道了。没有差异化的商品，就没有不可替代性。
第二是场景力。
从“卖商品”转向“卖生活方式”，把门店做成社区厨房和邻里客厅。
这件事胖东来做到了极致，但永辉不需要照搬。结合自身的生鲜优势，把一日三餐的场景做透，把周边居民的日常需求接住，就足够活下去。
第三是组织力。
这是最难的一步，也是最关键的一步。
2025年，永辉向参与门店调改的一线员工发放利润分红近5000万元，这是一个好的开始。但真正的组织升级，不是靠发钱就能完成的，而是要让一线员工有决策权、有成长空间、有职业尊严。
只有超市理货员不再是一份“吃青春饭”的底层工作，店长真正把门店当成自己的生意来做，服务和效率才会从骨子里发生改变。
4. 慢才是快
回头看这十年，中国的超市行业就像坐过山车。
2015年前后，永辉凭着生鲜直采的“永辉模式”横扫全国，一年开几十上百家店，市值冲到千亿，被称为“超市一哥”。
那时候所有人都相信，规模就是一切，全国化就是终极答案。
然后社区团购来了，烧钱补贴把生鲜价格打穿，线下商超客流腰斩；接着仓储会员店火了，山姆、Costco成了新标杆，所有人又忙着改大店、做付费会员；再后来胖东来爆火，“服务至上”又成了行业圣经，家家都喊着要学胖东来。
风口一轮接一轮，每家企业都在追，追着追着就忘了自己是谁。
永辉的问题，不是某一次决策失误，而是整个传统商超行业的集体困境：上游供应链没有足够深的壁垒，下游没有足够强的用户粘性，中间是高昂的房租和人力成本。
线上电商抢了标品的生意，社区团购抢了低价生鲜的生意，会员店抢了中高端家庭的生意，传统超市就像一块被四面蚕食的蛋糕，越做越小。
在这样的环境下，激进扩张死，激进改造也可能死，什么都不改等死，改得太急找死。
所以“休养生息”这四个字，不止是永辉的选择，更应该是整个行业的共识。
不要总想着搞个大新闻、找个万能模式、一步到位翻盘。先把手里的店做好，把商品品质提上去，把员工队伍稳住，把现金流看住，活下来，比什么都重要。
好消息是，止血的信号已经出现了。
根据永辉发布的业绩预告，2026年上半年预计实现归母净利润2.5亿元，同比扭亏为盈。虽然二季度仍然可能微亏，但整体趋势已经从失血转向回血。
没有了大规模关店和调改的一次性冲击，经营层面的改善开始慢慢体现在报表上。
这很重要。
一家企业可以有理想、有情怀，但首先要能赚钱。持续亏损的转型，就是无源之水、无本之木。先稳住利润，再慢慢优化，用时间换空间，这才是健康的转型节奏。
快了半辈子的永辉，终于开始学慢了。而对于整个传统零售行业而言，也许慢下来，才是最快的出路。
