大商谋道，小商谋利。《基业常青》强调优秀的企业都饱含利润之上的追求;而且高瞻远瞩的公司，绝不是在成功后才拥有崇高的经营哲学和情怀，
大商谋道，小商谋利。
《基业常青》强调优秀的企业都饱含“利润之上”的追求;而且高瞻远瞩的公司，绝不是在成功后才拥有崇高的经营哲学和情怀，而是成立之初、在奋力求生存时，他们就已如此!
中国房地产20年市场化的蓬勃发展，催生了中国本土的全球，和巨无霸房企，而从外在和其他硬件数字来说，中国房地产和中国大型房企的表现，同样名列世界前茅。
但可惜的是房地产20年市场化，房企起起伏伏过大，很多企业所谓的“经营理念”往往优点是“接地气”，缺点也是“太接地气”，这些理念，大多表现出短期的现实主义、实用主义，往往很能支撑企业更长远的发展，更稳健的生长。
比如早期一些房企就认为做地产关键就是胆子大，要靠关系，认为清华北大不如胆子大，哪怕是今天，仍有一些房企在豪赌政策，一种“赌对赢未来、爱拼才会赢”的投机思维。
还有房企大佬表示，在中国做地产其实很简单，就是沟通好两个长官，即沟通好“市长”，沟通好“行长”，企业就能发展做大;
除此之外，还有一批房企则信奉在风口加杠杆，拿地王，悬崖上跳舞——这种打法，到底是自信，还是自负?可能他自己也无法分清。
事实上，一个专项统计发现，15年前的百强房企排行榜名单，到如今依旧“尚”在榜单上仅剩14家!
这说明，潮水退时，昨天的大部分房企都在裸泳。
同样，如果把时针移到今天，哪怕是今天的30强名单，再过5年10年，依旧会有些房企掉下去。
让人汗颜的是，中国房地产每一轮调控加剧、市场剧变时，总有一些网红房企、明星房企应声倒下。
追根溯源，核心还是中国房企的“企图心”更多还是单纯逐利，更多以暴利之心，投机之心进入地产。在现实中经营中，更多表现为一种兵来水淹、将来土掩的应对，一种生存性的实用求生哲学，很少有既能根植于中国地产行业土壤，又能支撑企业穿越周期，穿越调控，持久稳健的经营哲学和价值观。
昨天的1400亿，只是今天的新起点
2018年，金地30岁。
30年的金地，是平衡哲学的倡导者，践行者!
1400亿，对金地固然重要，但比1400亿更有意义、更重要的是金地30年的平衡经营观。
未来10年，哪怕是更长时间，平衡之道、均好之道或许会持久的影响金地发展。
在这种均衡哲学下，未来的金地在地产圈，或许不会冲击行业，规模，但却可能让金地成长为中国房企中最稳健、最有持久生命力的房企之一。
原因很简单，在白热化的地产，要迅速做到规模，，可能意味着企业发展其他维度的牺牲，比如产品力的缺失，比如利润的降低，比如客户满意度的下降……毕竟，没有，的企业，高成长的企业，你很难每个指标都行业一流。
今天房企黑马众多，其实，也反向说明这个行业大家的焦虑，但不代表，黑马——就永远等于好企业!
金地，似乎是不焦虑的;
金地人的气质，这些年来，一直是温和的，严谨的、务实的，但更多的观感是“淡定”。
没有鸡血满怀、没有花拳绣腿，没有振臂高呼，没有狼性文化……在老潘看来，金地人尤其是“船长”凌克先生，他的内心是平静的，一种宁静的、温和的，有点让旁观的媒体人，同行着急的感觉。
但事实上，大音希声，大象无形，热闹的未必就是永远的，宁静的，未必就是弱小的!
金地的生长，固然有对市场起伏的尊重，也有按照稳健节奏生长的克制!
闪电增长，大起大落，对企业并非好事，而一路上涨，持续健康的生长，才是王道。
很多时候，业内说金地短期的业绩保守，往往不是金地曾经发展偏慢，也可能是其他房企过快了，从而显得金地慢了。这种分析，不一定全对，但也至少代表这位立志做百年企业，以自己偏好的稳健节奏前进的企业的一种选择。
金地的发展之道，信奉的是一种长久的态度，一种均衡的智慧!
两、三年单纯业绩数字的暴增，不是金地的口味。
今天，1400亿，对金地只是一个新的起点，更重要的，均衡发展观——才是金地对房地产行业，对做企业，对商业世界，的敬畏和恪守。
平衡发展观
平衡，是东方管理哲学的核心思想，也是企业管理的，境界!
首先，平衡是一种全局思维，动态思维，世间事物总是处于“平衡→不平衡→新平衡”的不断循环之中。
其实，中国古人、无论治国还是养生，也推崇平衡之道。一阴一阳谓之道、阴阳平衡，阴中有阳，阳中有阴，有了平衡，才有了生命持续的生长，而一旦失去平衡，尤其是长期的失衡，就可能面临两种结局：一种是灭亡;一种是走向另一种形态。
好比小孩生长，平衡才能让生命不断成长，健康就是平衡。可是如果一旦生病，就相当于暂时失去平衡，而当身体调节后，身体重新恢复平衡，一切又重新开始，甚至抵抗力更好了。
所以，真正平衡之道，是一方面可以主动保持“平衡”态，换来自己稳定、持续的、快速的生长和长大;但另一方面，一旦达到临界点，也可以把握“不平衡”带来的新机遇、新生态。
但大多数时候，新的蓝海、新的生态很难构建，比如房地产太沉重，太地域，一家企业很难颠覆整个生态;大多情况下，房企，是在平衡区间中找到最合适自己的平衡点，这才是更多情况的状态，这才是一种更持久、更稳健的生存哲学!
其次，平衡哲学有两个认知误区。
第一，平衡哲学，可不是静态的，固定的，他是动态的，权变的;第二，平衡，不是平均管理，不是折中管理，不是差不多、模棱两可，而是具有很强目的性，科学性，是有外界适应性的改变，是有创造力的，是能看见清晰的平衡点移动和调整的。
这就好比过去金地的城市结构，产品结构的调整，按照平衡哲学解释，本质就是金地根据市场，动态调整结构的平衡点位置，以前瞻更好的适应未来市场而已。
其三，平衡点如何移动呢?
在平衡态，一件事情如果突破临界点，就会打破整个平衡，这就好比“物极必反、过犹不及，乐极生悲，福过灾生，热极生风，穷极思变、月盈则亏、衰为盛之终”。
而所谓平衡经营哲学的动作，就是当你在接近于平衡临界点而保持适当距离的打法，就是平衡思维。
所以，平衡思维，本质就是一个合理区间的游动。这个区间，是企业根据外界形势、内部能力等综合动态调整平衡点的区域范围。
过去很多破产、倒闭的房企，虽然前期一时赢得了业绩的爆发，但往往过于膨胀，扩张过猛，没有见好就收，最终突破临界点，导致现金流危机、无奈破产。
所以，平衡，是一种克制。
其四、在平衡哲学下，要有极强的辩证思维。
世界和行业绝非非黑即白，绝非有你没我，更普遍的形态是你中有我、我中有你，黑中见白、白中有黑，而在一定条件下黑白本就可以互相转化，比如今天百强房企之间的关系，其实即非竞争，也非合作，唯有竞合——才是百强房企之间最准确的描述。
对房地产的未来而言，与其说今天房地产是“胜者为王”，还不如说“剩者为王”。
也如凌克所言，未来谁会赢?可能是别人倒了，你没倒，这就是胜利。
所以，以弱胜强、以柔克刚、灰度致胜的平衡发展观，或许就是一种不错的活法。
地产生态终局：殊路同归
无论在金地内部，还是地产行业，金地掌舵人凌克几十年来，一直强调金地的发展观是平衡的思想，希望循序渐进的生长。
为何均衡经营观可以持久?凌克不担心行业大变天，玩法大变吗，不担心平衡被打破吗?
事实上，在最近的一次哈佛商业评论访谈中，凌克明确表示，中国未来主流房企的道路和模式都是相似的，所谓路径的差异都是短期的，未来地产生态终局，可能是殊途同归。其次，中国地产公司大家的战略其实区别不大，就是看谁规模更大一些，竞争力更强一些，看谁先做成。
的确，今天中国房地产的转型也好，创新也罢，无论是主业还是探索的新产业方向，都存在很大相似性。
老潘走访调研一半百强房企战略转型发现，房企所谓的战略转型升级，都可以归结为4个字的打法。
即“守正出新”——即围绕住宅开发主业继续为主航道，这是守正;
而出新就是围绕商业地产、文旅地产、养老地产，产业地产等等去拓展。同时，地产转型也都体现为相似的多元化格局，在模式上开发商都喊出了变身地产服务商、地产运营商的战略口号。
其次，先做大再做强，还是先做强再做大，看似大家路径不一样，但最终都必须做到又大有强。
一部分房企率先以规模为先，可能牺牲产品，负债为代价，一部分房企强调利润、产品品质，可能牺牲规模增速为代价……但无论哪种模式，，企业做大做强后都会补自己的短板，最终大型房企都走向均好。
比如恒大2016年规模夺冠后马上确定2017年为“效益管理年”，比如碧桂园2017年确定为品质管理年，同样，刚突破千亿的旭辉也提出2018年是品质管理年……这些，都无所谓好坏，它只是企业走向成熟的动态调整。
金地的从容，金地的均衡，核心因为中国房地产成长通道的相似性，单一性。
总结下来，金地所谓平衡哲学，体现在6大维度。
平衡哲学1好公司标准
企业成功标尺，绝不是单一业绩排行榜
百强业绩排行榜，可以作为评价一家房企成功的标尺吗?
我业绩第一，业绩，0，就算成功了吗?
答案都是NO!
至少金地有自己的评判标准，一种充分体现“均衡”的成功标尺。
做企业一个终极成功——是做寿星，而不是做昙花一现的明星!
凌克的答案其实写在了金地的使命中，即金地，要做中国最有价值的国际性企业。
什么是最有价值了?金地强调要做到四个平衡。
即金地的经营发展，始终要做到让股东、让客户、让员工和让社会四方共赢，金地不偏向任何一方，有了这种平衡，金地就一定能做得强大，做得持久。
对投资者而言，金地要让自己的经营理念符合他们的投资理念，更总要的是能为投资者争取长期的回报，为股东创造价值，创造收益，并且管理团队一定是法人治理机构，最终让投资人放心;
对客户而言，金地要为客户创造好的产品和服务;不能为了规模，速度去影响房子品质。金地总裁黄俊灿就表示，30年来，金地的每一个住宅项目都是强调客户导向。
对于员工而言，不仅仅是好的薪酬待遇，更重要的是为员工创造好的成长平台，提供一个学习和进步的场所，还要能带给员工凝聚力和精神上的荣誉感;
而对社会价值，除了纳税之外，还要多去做社会公益，去力所能及的扶植弱势群体。
如果金地未来经营发展，只能让一方或几方满意，金地发展，就偏离了轨道!
平衡哲学2：金地发展观
长短结合、快慢结合、变与不变
长短结合，快慢结合，是房企的持久经营之道。
用“万公里长跑”的思想来经营企业，要构建“对未来负责”的商业哲学，无论市场如何变幻，金地始终在快与慢之间、长线与短线之间、规模与效益之间，寻求一个最佳平衡点。
同时，在不确定的时代，金地始终要把握变与不变的边界。
在快慢结合上，金地思考深远。
其一，整体而言，金地不偏好做“快公司”，尽管这个行业出现很多“快公司”，很喧嚣，但金地始终坚守做相对“慢”的公司。
的确，合理的慢生长，才是企业的常态，快只是一时的爆发力，而慢是持久力，长久、稳定，持久的慢增长，往往对企业而言，更安全、更踏实。
其二，快慢也是动态的概念，金地必须随行就市，但金地的速度，一定要与能力相匹配。如果金地追求规模扩张，是以牺牲产品质量，创新能力为代价，金地是不允许的。
其三，金地对单独的快字是无感的，金地更强调的是如何“又快又好”，比如金地会在快速扩张时反复雕琢公司战略管理体系系和风控体系，打磨产品创新战略，同时会规避盲目的追逐地王，放松考察的上马项目。
以金地当下正在强调的内部的快为例，就是又快又好追求，的案例。
考虑到如今房地产市场波动很大，政策调控时不时给地产打个补丁，所以金地在经营上再次提出运营再提速——即金地要在高周转已经良好的基础上，力争达到行业一流水准，实现快开盘、快回款以及快结转。
这里，强调快结转是一个新亮点，也是一种平衡思维。即
对客户而言，卖房子后都希望提前交房，早交付，早幸福;
对股东而言，早交付，早结转，意味着把利润做实，这样财务报表上就可以真正挣到钱了;
对公司而言，早结转，意味着公司净资产增长加快，总资产规模提升了，公司下一步的发展资金更充沛，这样公司市场竞争力和抗风险能力又增强了。
据悉，金地总裁黄俊灿在2017年四季度一次内部讲话表明，“集团启动开发提效升级行动，提出通过2-3年时间的提效努力，推动公司整体开发效率迈入行业内一流水平。”
其次，金地在快速扩张中，始终要把握变与不变的边界。
比如从450亿到1000亿门槛的跨越，有人说金地变了，然而，金地掌舵人凌克的回答是“没变、没变”。
凌克称，“过去的金地和今天的金地，公司的基础价值观都是不变的，我们希望不断地去改革、去创新，但保持均衡、审慎的经营态度一直不变。金地不会一味的期望速度有多快，我们希望速度和效率平衡。”
而商业地产与地产金融化，金地在行业率先启航，但对商业地产而言，关注的不再是单独的强调快，而是做好，做到与住宅主业的长、短结合，让金地未来发展更稳健，更具多样组合性。
企业收益结构都是短线，安全性会有问题。
对于金地在一体两翼的长线战略的转型，凌克也表示：“如果问这会给金地带来多少利润，都还谈不上，需要五年到十年才可以看到成效。显然，长线战略，急不得。”
平衡哲学3：财务均好
左手规模+右手利润
金地最显著的均衡之道是强调财务质量的均好，最核心体现为始终坚持“规模与利润并举”的发展模式。
金地，不会为了冲规模放弃利润。
在规模为王的时代，凌克始终强调，“规模与效益平衡才是第一位的，同时，哪个方面都不想太激进”。
金地的优秀不仅仅是破千亿，更优秀的是金地在业绩破千亿时，金地净利润竟然同步翻番，超过96%的净利增速。
事实上，在冲规模时，很多房企1000亿，2000亿房企的利润只相当于某些200亿、300亿规模的房企。规模，利润鱼和熊掌不能兼顾，但金地做到了两全。
同时，冲规模途中，负债攀升是房企几乎不可回避的问题，但金地冲千亿时，金地负债率反而呈现出下降趋势。截至2016年12月31日，金地资产负债率为65.43%，同比上一年度65.8%下滑了0.4个百分点。
更值得点赞的是，冲千亿时，金地销售费用占合同销售额比例从2%下降到1.2%，同时2016年金地三费费用率降至4.8%。
金地，不仅追求均好，而且是追求，的均好!
事实上，2017年破1400亿，利润也是大涨，2018年可售货值在2500-3000亿之间，2019年预计突破2000亿。
凌克强调，未来公司希望加快规模，核心是考虑到如今中国一些城市比如一线城市土地出让非常看重公司的规模高低，而且只有公司规模到一定高度才能进入土地竞拍名单。
哪怕是如此，凌克仍强调，金地未来做大规模的同时，依旧要坚守利润和规模的平衡发展。
平衡哲学4：组合式布局
中国40城组合为主+美国5城
国内结构化布局，适当国际化，对金地而言，是一种“均衡”的体现。
截止目前，金地在中国开发及持有的住宅及商用项目覆盖北京、上海、深圳、广州等7大区域40座城市，同时，金地在美国纽约、波士顿、洛杉矶、旧金山等东西两岸经济门户5座城市皆有项目。
为何国际化布局?
金地适当发展国外，是为了更好的抵御风险，资源优化配置，探索新的发展模式，最终也是为了反哺国内，反哺自己的主营业务，形成资源和能力互补。
比如当下国内一二线楼市调控后，招投标市场拿地，拿地拿到地产人心跳，发抖，但金地此刻在美国的投资项目收益就相对较好，这就是一种很好的区域互互补，同时美国成熟的房地产金融模式，开发模式、专业能力和一些关键资源，也可以引入到国内，支撑和提升金地的国内开发。
而在中国内部，金地布局也没有孤注一掷投一线、投二线，而是强调跟随城市轮动、发展规划，实现城市的结构组合、均衡布局，最终支撑了公司规模和利润的兼得。
本身而言，城市组合与拿地，很大程度上就前置决定了未来的业绩和利润。而，的统计，金地2017年土地投资额占比一线26%，二线63%，三四线11%。
在城市布局拿地上，金地在“平衡、审慎、科学”的理念指引下，在市场大周期不断变化的当下，金地集团通过基于城市群研究的投资布局模型、城市评价模型和项目评价模型，坚持深耕一二线主流城市：
一手紧抓核心城市深耕的“点”，
一手把握精准时间节奏的“线”，
一手把握城市群轮动效益的“面”，
最终实现规模和利润两方面兼顾。
平衡哲学5业态组合
大业态“一体两翼”+住宅9大产品线组合
做什么业态，做什么产品，每家房企选择会有差异。
但更重要的命题是，金地在思考，做什么业态，做什么产品，可以保持金地长远、稳健、可持续的发展，这不是战术问题，而是战略布局。
今天住宅开发越来越达到行业天花板，因此未来房地产发展越来越向房地产上下游产业链延伸、深耕、资源整合，这是时代趋势，由此住宅开发转型内涵也开始概括为“复合化、以资本为核心，注重资源整合，将业务延伸至地产金融等上游产业链，以及商业地产、养老地产等专业细分领域，打造能够应对单一区域和住宅政策调控限制下的周期性起伏”。
也因此，金地2010年就提出一体两翼战略。
一体两翼即“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的战略架构。随着房地产金融与商业地产业务的顺利展开，金地集团从纯粹的住宅开发企业转变为复合型企业集团。从住宅开发领域的深耕，到房地产金融的拓路，再到高调涉足商业地产。
凌克曾表示，金地的每一步转变仍然即是基于时代的召唤，也是金地追求稳健、持续、均好发展的主动进取。
整体而言，目前金地核心还是聚焦住宅主业，而对上下游行业以及海外业务投资还是控制在20%~30%，而这正是业态组合的阶段性平衡点。
的确，单一住宅模式的经营风险越来越大，未来房地产的图景，将是从传统住宅产业向产业链的上下游延伸，以及与其他行业的协作与整合，这将是两条重要的脉络。
金地一体两翼就体现出很好的1+1+1大于3的互补效应。
以商业地产为例，中国目前阶段的人均商业面积，与国外发达经济体相比，还有很大的增长空间，同时，中国现代业态的商业占比仅为13%，这个数字在发达国家是70%，由此可见，中国商业地产升级换代的空间无比广阔;
反过来，金地通过商业经营对土地价值的拉升也可以提高住宅产品的溢价水平。
同时，房地产金融可以为住宅项目开发提供股权融资支持，为未来的商业地产项目提供相应的退出渠道，提高商业地产的回报;
比如为何香港新鸿基估值很高，就是因为新鸿基公司不仅住宅做得好，商业也做得很好，出租性收益非常高。
提前布局、1+1+1大于3，是金地一体两翼、多元化探索所体现的均好、均衡经营观，这种组合，也更有利于金地在住宅严格调控背景下，金地也能顺利穿越调控的周期。
而在更微观的住宅产品结构，金地也体现很好的组合结构和均衡思维。
金地从早期侧重高端住宅，到后续调整增大中小户型产品的占比，再到如今金地打造全面覆盖消费群体的9大产品系列，金地的住宅产品战略一直在动态的调整，以适应房地产客户的不同需求偏好。
这比相对单一、相对有限的产品线更安全，更有城市和市场适应性。
平衡哲学6：专业均好
运营力，其实与战略力同等重要
外部经营维度，金地强调平衡发展观;
内部管理维度，均好，也是金地的特质。
首先，一个优秀的企业，核心是战略精准、运营高效。
凌克曾强调，金地内部管理上，金地肯定把战略放第一位，方向错了，一切就错了。但是运营能力也很重要，如果一个好的战略，没有办法落地，那么这个战略也是白搭。所以，金地要把运营能力的重要性再提升，提到与战略同等的高度。
其次，在内部专业能力上，金地从来没有一招鲜思维，而是强调专业的均好。
事实上，均好是企业壮大到一定阶段的必然诉求，但强调平衡理念的金地，很早就启动了专业均好，即均好也是一种系统思维，是团队作战。
在金地，由于股权极其分散，因此金地是一家高度职业经理人的现代化企业，讲究的是团队协作。
其一，在金地，包含凌克在内，没有人能单独决策公司的战略方向，金地内部从来不推崇英雄主义，金地一直奉行民主和开放文化。
其二，项目开发就是一场接力赛，企业真正的效率和高度，从来不取决于木桶，的那块木板，而是，的那个短板。
比如企业规模即使高速增长，但如果负债过高，利润过少，最终就可能是后者将企业带入破产通道。金地突破千亿之后，就在内部开展《铸城计划》，，提出“均好组织”能力搭建模型。也因此，金地在投资、融资、产品、工程、营销、成本等都形成各自成熟的专业体系和管控流程。
其三，微利时代，今天房企的竞争力越来越体现为房企综合融资成本的高低。但上市房企综合融资成本核心还是来源于国际金融机构评级，而评级又核心取决于企业经营多项指标的均好性。比如不能业绩增长很高，结果利润降低一大半，负债达到高危水准。
从这个角度来讲，金地已经进入一个业绩、利润、负债等财务指标经营均好的阶段，也因为财务质量的持续良好，金地受到资本机构的良好评价，即获得国际资本机构联合资信AAA评级、穆迪Ba2评级、标普BB评级。
值得惊叹的是，就在2016年金地发行公司债30亿元人民币，利率竟然低至3%。
在金地内部，优秀从来不孤立，不仅仅融资成本低得吓人，金地在2017年盖洛普“客户满意度”第三方测评高达98%，实现了连续6年蝉联——百强房企服务质量的全国榜首位置;
同样，集团产品研发设计作为项目开发的重要一环，产品研发周期从4年前的平均5.5个月如今缩短了4.5个月，实现了18%的提升，这意味着金地产品设计环节的效率，逐步达到了行业内一流水平。
均衡，稳健的经营观，渗透在金地各个维度，在金地集团总裁选择上，集团选择在公司的工程、设计、运营、财务、金融等多个岗位上经历了全方面锻炼的地产少将作为集团总裁，董事长凌克的评价恰恰是——黄俊灿是一个全面型人才，同时，黄俊灿，更是稳健的谋略者。
小结
中国房企，从来不缺明星和网红，缺历经岁月，时间，愈发强大的百年寿星企业。
今日金地，越过1400亿后，继续走在“做大做强”新征程上。但未来无论如何进化、变化，金地均衡发展观，将为金地在未来发展中“保驾护航”，他不一定是最快的，但却是最稳健的企业之一，是“剩者为王”!
