让营销成为企业共识“指南针”
营销是什么？这似乎不成其为一个问题。然而在一些研究者看来，对营销应该有更深层面的理解。
最近，一本已经畅销全球50年的商业书籍第16次再版了，书名为《营销管理》，作者是有“现代营销学之父”之称的菲利普·科特勒——他用了半个世纪的时间，持续不停地更新、完善着对营销的观察与思考。
“企业必须积极地创造并滋养市场。”“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”这些都是科特勒的著名论断。其背后的逻辑是全球已经进入“产品过剩”时代。当前的问题并不在于供给层面，而在需求层面——过多的产品正在追求过少客户的青睐。唯一的出路是突破现有认知框架，创造并培育一个新市场。
(资料图片仅供参考)
举例来说，当谷歌（Google）认识到人们需要更快、更有效地访问互联网信息时，便创建了一个可以对查询结果进行分类和排序的强大搜索引擎。当宜家家居（IKEA）注意到人们想要以足够低的价格购买优质家具时，便推出了可拆卸家具。
两家公司都展现出了高超的市场营销能力，将需求转变成了可盈利的商业机会。
简而言之，好的营销就是“有利可图地满足需求”，它不仅是一种技巧，更是一门艺术。
因此，把营销等同于销售，是一种严重的误读。实际上，销售只是市场营销的冰山一角。
著名管理理论家彼得·德鲁克曾说过：“我们可以假定，对销售的需要总是存在的。但市场营销的目标就是让销售变得多余。市场营销的目的是去很好地认识和了解顾客，让产品或服务适合顾客并实现自行销售。理想情况下，市场营销的成果是使顾客产生购买意愿。之后所需要的就只是提供足够的产品或服务。”
谷歌和宜家的成功就是如此。这其中，零售商出色的销售技巧并不是主导因素，对消费者、竞争者以及所有影响成本和需求的外部因素做了认真的功课，并在此基础上设计出正确的产品才是核心中的核心。
基于这个结论，科特勒还为企业重新下了一个定义：企业本身就应该是一个营销组织。这意味着，营销并不单单是销售人员的工作，而是整个企业组织运营的核心。
我们可以假设这样一个场景：
一家大型航空公司的营销总监希望提升公司的客流量。他的策略是提供更美味的食物、更干净的客舱、更训练有素的乘务员和更低的票价，以此提升顾客满意度。但是，一般情况下营销人员在上述方面都没有权限，即便他的职位是“总监”。
结果怎么样呢？大概率是没有结果。餐饮部门继续采购低成本的食品；维保部门继续使用廉价的清洁服务；人力资源部门在招聘员工时依然用的是原先的标准；财务部门则两耳不闻窗外事。
如果希望达成既定目标，营销总监首先要做的应该是向公司高级管理团队寻求帮助，在得到认可和授权后，再去协调各部门的工作。也就是说先达成纵向一致，再寻求横向一致。
管理层的参与是这一整合营销努力的核心，只有他们有能力动员并激励所有员工——从票务预订员、维保人员、餐饮部员工到乘务组——让所有人共同努力，重振航空公司提供优质服务的使命。
换句话说，只有在所有部门为实现客户目标共同努力时，营销才会成功。这一切有赖于良好的沟通协调机制，更依赖于高级管理团队的共识。最完美的状态是，企业家本身就应该是一名优秀的首席营销员。
这一观点也回应了本文开头引用的两个案例。如果不是谷歌的创业团队很早便达成共识，将关注焦点集中在搜索引擎上；如果不是宜家的高级管理团队及时达成共识，将业务重点转到“可拆卸”这3个字上，这两个营销学上的经典案例就不会存在。
这就是本书所要表达的两个核心观点。第一个层次，营销和销售根本不是一码事。真正顶级的营销是创造市场、滋养市场，进而拥有市场。只要营销做好了，销售就是水到渠成的。第二个层次，企业要想做好营销，首先需要达成共识，然后将这个共识推广至整个企业，将其变成所有部门共同的指南针。
打破传统的营销局限，让真正的营销引领转型，或许才是企业更好的生存之道。
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